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【MBAChina網訊】戰略規劃观點的敏捷風行是二十世紀六七十年月辦理界最有趣的現象之一。
除所謂的計算機革命，很少有辦理技術比戰略規劃观點更快地囊括企業和當局機構。戰略規劃观點的相關著作汗牛充棟，成為企業戰略辦理的首要理論依據。1962年,斯坦福钻研院發表報告認為戰略規劃是“企業達成戰略方针的系統性法子”。五年後，它被稱為“一種關乎越來越多企業存亡生死的關鍵法子”(R. H.Schaffer)。到1971年，戰略規劃的溢美之詞不絕于耳，被視為“企業在不肯定性中成為本身命運把握者而供给标的目的的關鍵手腕。”(s . r .Goodman)。
是以，許多公司抢先恐後地擁抱這一企業戰略辦理的救星。在今天，大部門大型企業都設置了戰略辦理人員，均是全職從事戰略辦理事情。在戰略辦理如斯風行的情況下，彷佛詢問戰略辦理是不是物有所值也算是合乎時宜。
三個匿名反應以下:
“戰略規劃根基上是隻是一個玩物。”
“就像中餐：我覺得我确實获得了它，可是一段時間之後我不晓得我曾經吃過!”
“戰略規劃是什麼東西?隻是對時間和金錢的驚人浪費。”
有些CEO當然分歧意這些意見，必定很少(若是有的話)公開赞成。但事實依然是，在大多數公司，企業規劃常常是一個學術層面的，定義不明白的活動，很少或沒有基礎性的影響。許多企業對戰略規劃观點的觀察表白：戰略規劃缺少實際收益幾乎總是歸結于配合的缺點，即沒有将戰略規劃與現有決策相結合。在描写這個問題和一些可能的法子來降服它以前，我将簡要定義我對戰略規劃一詞的理解。
許多戰略規劃方案開始于将年度業務預算延長為五年預測。這是極具價值的事情，出格是對于@每%L722W%一%L722W%年或乃%8o2rh%至@每個月規劃周期運行的機構。但是，大多數公司很快發現五年運營和财務預測自己作為戰略規劃东西是無效的，底子的缘由在于：它們是基于隐含的假設，即環境，經濟和競争條件。
換句話說，它們是純粹的外推預測，而且實際上是主觀的标準，遠遠沒有真正實現戰略規劃。他們沒有概述，沒有對外部趨勢的阐發，也沒有對公司優勢和弱點的敏銳洞察 -理論家和從業者都認為這才是真正企業規劃的焦點。
凡是可以通過翻閱公司的規劃文件來肯定我所描写的預測規劃。通過會計信息詳細說明五年的财務預測，幾乎沒有或沒有解釋性的質料，僅是一個業績。預期未來業績的圖表也傾向于遵守可預測的模式，即若是近来的表現一向很好，則相應的預測模式應當在盡可能長的期間老手之有用。另外一方面，若是業績欠安，預測将允許一兩年時間實現不成防止的批改，然後行之有用。(經理做預測的時候天然但愿可以提早兩年做出準确的預測。)
利用這樣的預測，高管傾向于将第二，第三，第四和第五年視為不相關，并繼續專注于今年度的預算。大多數公司彷佛超出了預測規劃，其弱點相當明顯，行将會計數據作為規劃的重要産出，并假設未來。最少在與總體經濟指标相關的情況下，将關注聚焦于過去。
認識到這些弱點，許多機構采纳了更嚴格的規劃方案，旨在界定或从新定義公司的根基方针、經濟、競争狀況和远景。這些正式的戰略規劃過程體現出了高度类似性。他們凡是起首對環境趨勢進行評估，并對公司的優勢和劣勢進行阐發。然後制订公司方针聲明。從這三個要素中，梳理組織的當前位置和其指望位置之間的距離——比較兩個位置的戰略差距。最後，制订計劃以縮小差距并将兩個位置結合在一块兒。
嘉義外送茶,
當然，達到今朝和指望位置的陳述所需的步驟是相當詳細的。這種尽力不成防止地痛楚和耗時，但在第一個規劃周期多是需要的。除非公司内部或外部發生重大變化，後續計劃可以大大縮短。因為好的戰略計劃的具體内容已在許多文本中詳細界定，我在這裡再也不贅述。相反，我将談談為什麼戰略規劃經常沒有获得回報和可以做什麼的焦點問題上。
制订決策，而非制订計劃
如前所述，當今大多數企業計劃最底子的弱點是，戰略規劃脫離了當下對企業未來發展有決定性影響的決策。凡是，戰略規劃活動的最終産品是一個戰略計劃期，并沒有什麼及時的計劃結果，除每個人都获得一個平安和滿意的現在，未來的不肯定性已被节制在溫暖的光環之下。不幸的是，溫暖的感覺不産生收益或捕獲市場份額，也沒有五年红利預測圖或複雜的戰略報表。
産生收益的是戰略決策，戰略決策應該是戰略規劃的最終産出。也就是說，戰略計劃應當清晰地闡明今朝公司或部門在當前行動的各方面所面臨的關鍵問題和替换方案。若是有五六個問題，他們多是錯誤的。若是決定不触及重大風險或投資和/或競争态勢的變化，或若是現在没必要作出決定，那麼它們都是錯誤的決定。這是太多辦理層在戰略規劃中無法做出創造性飛躍的根来源根基因。他們沒有問：“這個計劃的結果是什麼，我們現在做什麼?”他們沒成心識到戰略阐發的最終産品不應該是計劃，而是當前的決定。為什麼沒有做出決策的一些缘由是必要偏重理屋瓦工程，解。
這是危險的。可能最首要的缘由是，在決策方面，依照計劃經常必要高層辦理者在一個首要或有争議的問題上基于個人職業經曆做出判斷。換句話說，它經常可以成绩或毀滅當事者的職業生活。我們所有人均可以想起那些在重大戰略建議上投下職業生活和聲譽的人，比方領導IBM進入數字計算機的T.Vincent Learson，和向大众資本開放DLJ的William Donaldson。
可是我們大多數人也能够想起決定聞名企業存亡生死的重大時刻。是以，決策的飛躍必要勇氣，并且大多數高管喜歡守旧地留在平安地帶。我們可以看到太多公司的高層辦理團隊，很難找到願意冒險且乐成的經理。
這是很困難的。戰略規劃，顧名思義，處理的是公司面臨的最複雜的問題。僅僅通過阐發數據來反應企業境況已經是一項相當大的任務。别的，一旦數據在手，真实的事情開始-合成關鍵問題的事情息争決這些問題的戰略選擇。這根基上是一個創造性的過程，它不克不及被編程或系統化，要建構成心義的，實際的行動計劃必要洞察力、伶俐和觀點。許多高管認為這是一個難以捉摸、極具挑戰性的任務。
它必要領導。大多數戰略決策都是有争議的，正在解決的底子問題對于公司高管團隊來說很少是線人一新的。凡是，它已經在公司内論了一段時間。我明智地利用“辯論”一詞，這些讨論常常是定義問題，充实交換意見。因為他們解決的問題對個人職業有首要的影響，他們很快就會變得不客觀，他們幾乎從未實際采纳行動。在一些公司中，諸如“我們應該清理這些業務”等命題可能會在執行委員會中反彈數月乃至數年，而無法作出任何決定。這個過程中缺失的是領導層堅定地立場和極強的執行力以推動對有争議的戰略執行。
我晓得一個面臨着至關首要的戰略問題的公司——事實上，它的保存遭到威脅。三年前，這個公司明智地肯定和深刻阐發了根基的戰略問題，概述了詳細的行動方案。三年後戰略規劃依然有用，還在期待實施，但公司正在破産清理。缘由很簡單：CEO底子不克不及果斷做出一些艱難的決定。他在期待，但愿他的辦理團隊達成共識。鑒于決定的性質，這是不成能的。在這種情況下，隻有首席執行官可以發揮需要的領導感化，而這位CEO并沒有這樣做。
該戰略決策方案影響了既得长处者，公司的執行激勵系統經常遠遠超前于戰略決策，這是因為兩個缘由。起首，優秀的辦理者敏捷升職，以致于無法親自執行此中長期的戰略規劃。第二，激勵補償凡是與短時間红利表現或股票價格變動有關，這兩者都與戰略乐成無關。
正如我們所看到的，從計劃到決策的跳躍是一個企業家的步驟，不克不及變為一個例行步伐。實現它是一個頗有教诲性質、立場層面的任務，但可以采纳一些具體步驟來促進這一進程。
准确認識外部風險
起首，應徹底審視正式的戰略規劃方案，以确保它供给面向當下重大且緊急決策的法子。許多規劃系統底子不是為了實現最終決策而設計的。相反，他們産生财務結果，方针陳述或未來行動步驟的預測。這種類型的規劃，根基上是“内部驅動型”規劃，而不是與外部變化的現實相協調的動态規劃，規劃過程中有過多的内部焦點。為了降服這個問題，應當重點強調戰略阐發的三個關鍵方面，這些方面在肯定關鍵問題和決定方面出格首要：評估競争戰略，制订應急計劃和評估環境影響。
評估競争戰略。太多的企業計劃未能給予競争對手今朝和未來的行動所必要的關注。他們制订了細緻的计谋，卻沒有任何真正考慮競争性反應。對每個重要競争對手現有戰略的簡單阐發可以極大地有助于降服這一弱點，在大多數情況下，這種阐發可以肯定必要當前辦理決策的機會或威脅。
應急計劃。大多數具备積極戰略規劃意識的公司認識到思虑“假設”問題的價值，考慮首要的偶尔性。可是很少有人真正地以實質方法解決這個問題。一個常見的捏词是，有這麼多潛在的偶尔性，必要多年來阐發它們。這個反對意見的言下之意是，人們可以并且應該很是有選擇性、隻處理可能破壞整個戰略的一兩種偶尔性。
這裡有兩個例子：
一家美國包裝公司按期阐發其較小競争對手的潛在價格變化。這家競争對手幾年前大幅下跌，出乎料想地撼動了其市場領導者的职位地方，并大大增长了本身的市場份額。客岁，在考慮他們可能面對的重大不测情況時，該公司的辦理層實際在考慮“若是他們再做一次呢?”。鑒于行業的現狀，這不是一個不切實際的問題。是以，公司精心策劃了一項應急計劃，若是它的小型競争對手再次降價，該計劃将付諸實施。本年年头這種情況真實發生時，包裝公司已經準備好并當即有用地作出回應。
一家電子元件公司銷售額的30%來自于一家客戶。辦理層簡單問道：“若是他們應該向上遊整合怎麼辦?”沒有明顯的線索可以論證這是其客戶正在采纳的行動，若是沒有需要的應急計劃，這個問題可能不會成為一個嚴重的問題。可是，應急計劃的制订帶來了兩個真实的好處。起首，它提出了未雨綢缪的方案，這成為公司與其大客戶關系維護的一部門。其次，它對客戶的上遊一體化的可行性進行了詳細的經濟阐發。一年後，這項阐發有助于說服客戶采纳的一體化步驟是不明智的。
評估外部環境影響
我們都晓得那些沒有預料到其外部環境發生重大變化的公司的下場。美國汽車工業擁有高程度的辦理和足夠的财力，可是對汽車平安和空氣污染物的爆炸性問題毫無準備。在20世紀60年月末期，華爾街的股票經紀人幾乎落空了職業聲譽，因為他們沒有預見到行業的數量增長及其陪伴的“後台”請求。盡管預測社會政治乃至市場趨勢有困難，但最積極的公司正在采纳辦法提高其在這一領域的現有能力，這些是他們認為有成效的一些法子：
操纵所謂的“未來學家”的事情，领會世界上出現的重要發展。他們的事情很少直接合用于特定的業務，但它可以作為對與公司未來高度相關的問題進行嚴格内部評估的起點。
基于廣泛的經濟預測。這裡再次必要将一般趨勢轉化為具體問題，但這必要公司辦理層及其顧問的沉思熟慮。許多大型公司每一年編制一份總體經濟預測供其所有經營單位利用，這些預測包含當局付出方案，國際貿易和貨币政策的預期重大轉變和生态，平安，雇傭等方面潛在的新監管計劃等主題。
但是，今天許多機構面臨的重要問題(和構成的戰略決定)在外部社會政治環境中越來越多，僅僅能夠預見到問題(即便還無法明白“准确”的反應是什麼)也要遠遠好過措手不及。
自上而下的領導
因為戰略規劃的目标是對公司的未來作出根基決策，它最終是CEO和辦理團隊的責任。換句話說，高層辦理人員不克不及局限于閱讀書面計劃和每一年一次的審批，這樣走過場的團隊不是負責任的辦理團隊。為了肯定關鍵問題和決策，高層辦理人員必須積極參與戰略辦理的過程當中。
現今，大多數公司在其公司計劃中包含了一些财務方针的聲明。但是使人驚訝的是，這些方针常常沒有考慮到大多數财務方针之間固有的互相關系。銷售，收益和投資回報方针，當然是不成朋分且互相關聯的。因為所選擇的方针凡是本質上是纷歧緻的，是以若是不實際上對各方针進行權衡弃取，則結果凡是是戰略消化不良的情況。
更首要的是，太多的公司未能認識到在各種财務方针之間進行權衡的潛在優勢。公司可以選擇廣泛分歧的财務和運營方针，并依然實現不异的總體每股收益方针。分歧方针象征着彻底分歧的經營方法，每個方针組合都是和内部连结一緻的。
同樣，高層辦理人員可以通過創建一個按期和嚴格的戰略審查過程，極大地提高整個戰略規劃過程的有用性。大多數公司接管戰略規劃和戰略執行不成朋分的事實，两者缺失任何一個都是無意義的。但他們常常忽視戰略規劃領域的邏輯推理，疏忽戰略規劃與執行之間的首要後續聯系。可以必定的是，高層辦理人員認真閱讀、詳細领會戰略計劃，但很少挑戰計劃的有用性或與當前決策的相關性。這是很是危險的，因為部門經理不克不及同時是他的戰略計劃的倡導者和挑戰者。
戰略審查不應該美白牙齒方法,是一個機械過程，我所看到的最乐成的法子之一是讓最高辦理團隊的幾個關鍵成員走出辦公室，對計劃中規定的戰略選擇進行兩三天的非正式但密集的審查。出色的CEO是必須连结讨論集中在關鍵問題和機會，连结在一個客觀的平面，沒有人感触遭到威脅，促進提出一套可操作的決策作為最終産出。鑒于參與者的這種領導和充实的預先準備，才可以获得寶貴的功效。
當然，戰略審查其实不彻底是一個天馬行空的創造過程，它可以由阐發框架支撑。比方，一名CEO将部門經理提交的計劃視為一套有用性測試，旨在識别和評估計劃中績效預測的關鍵假設。這種自上而下的測試過程有助于發現了部門經理未能識此外問題和決策。
多業務公司的資天职配
跟着公司業務活動的多元化，資天职配的任務常常成為企業CEO的焦點職能——業務多元化的戰略決策。因為最大化總體業績必要通過将相對獨立的經營單位或産品線作為單個投資組合進行辦理，以是才會出現資源分派或投資組合決策。這象征着在整個企業的框架内為任何一個部門(或産品線)制订红利方针并作出投資決策。當然，可以認為，投資組合辦理不是多元化公司中的必须職能，因為這些部門可以授權獨立運作。可是通過這種推理，公司辦理團隊就變得同樣沒有需要，因為若是所有的部門都是獨立運營的，那麼在公司或控股公司層面就沒有“增值”。
不少時候，公司實際上通過傳統的資本預算基礎來制订重要的資本摆設決策，從而减弱了他們的戰略規劃。這種法子無法對企業的各個獨立經營單位供给任何投資組合評估。是以，資本可以流到一個平淡的部門或産品線，就像它流向高潛力部門一樣快，乃至更快。這隻會延續現狀，經常否認公司層面戰略規劃的價值。換句話說，首席執行官分派資本的所有首要決建都是模胡的，實際上是缺少價值的。
今朝，一些經理利用的一個簡單但有用的法子是将其個體業務分為三個的投資組合類别：增長來源(未來收益來源)，中間收入，和即時現金流來源。我的一個同事建議這些類别與所謂的産品生命周期曲線直接相關，也能够稱為商業生命周期曲線。當公司以這種方法觀察其運營時，可能出現對資天职配過程的一些有趣的影響。當然，資天职配決策的變化隻是多元化戰中壢當鋪,略規劃的影響之一。這種觀點的影響可以并且應該轉移到辦理責任的每個方面。
這種自上而下的導向在一個多元化公司的“修剪”或剝離活動中體現得最為明顯，目标是擠出增長乏力的部門或産品以獲得現金，然後将其轉移到更有吸引力的機會上去。
雖然這樣的撤資計劃從企業的角度來看凡是是很是成心義的，但極少會有部門願意面臨這樣的結局。大多數辦理者會認為新的增長正在臨近。所有他們必要获得的回報是“史无前例”。是以，戰略規劃事情很少将投資- 从新摆設決策放到台面上來，除非CEO供给明白的指導。他必須找到辦法創造一個環境，分歧的規劃标準和分歧的績效标準不僅是可接管的，并且是必須的。
我們要把戰略規劃的人際關系層面作為一個标的目的，而最終的行動步驟就是要使其有用。
責任和激勵
不關注“人”的戰略規劃将會産生最差的結果。這是一個高度主觀的問題，與CEO的領導風格密不成分，但兩個一般性建議幾乎合用于所有情況。
起首，触及決策者。在面向決策的規劃環境中，制订和實施戰略隻能是直線經理的責任。這其实不象征着CEO應該擺脫他的規劃人員和規劃過程。相反，這象征着這些事情人員和流程的産出隻應由高級辦理層參與。权衡戰略問題，合用判斷和做出決策是最高辦理層的責任。戰略規劃可所以一個職能，但戰略決策是CEO和最高辦理團隊的責任。有幾家公司強調了這一點，請求部門經理在沒有規劃人員的情況下提出和捍衛他們的戰略和計劃。
其次，獎勵優秀的戰略決策者。若是所晉升，獎金和其他獎勵都隻流向達到或超過短時間預算方针的高管，而不考慮他們若何定位組織以獲得未來的乐成，那麼戰略和戰略計劃将隻是空話。我不是建議應該解除短時間的業績激勵辦法。相反，我要說的是，必須在年度績效審查中增长并創建長期績效裡程碑，出格是在辦理層的抬举周期為18-24個月的公司。
在1950年月廣泛引入數據阐發之後，許多公司遲早都不能不承認這種偉大的辦理东西的感化很難具象化。今天，許多公司已經在很大水平上降服了這個問題。他們已經駕輕就熟地運用計算機系統，而且這些辦理人員大多都擁有豐富的經驗。我信赖，在這些公司中最乐成的，最少包含他們所學到的教訓：
必須将參與公司的首要決策活動，每個潛在的新項目必須通過“So What?”測試;
首席執行官是乐成的關鍵,承諾和領導是絕對需要的;
産出的收益是庞大的，它可以用現金來权衡。所有這些經驗都合用于戰略規劃。當它專注于當前的決定，在一個忠誠的CEO的領導下，戰略規劃将發揮庞大的感化。當它事情時，我們可以肯定戰略規劃絕對物超所值。
作者郭士納Lou Gerstner, 前IBM首席執行官，采編于《麥肯錫季刊》，慎思行編譯。
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發表於 2022-7-14 17:30:54
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